El tablero competitivo se redibuja cada 90 días. La empresa que lideró el sector en septiembre lucha por mantener relevancia en enero. La competitividad se consolida como la mayor inquietud del sector empresarial una preocupación fundamentada: las ventajas que tardaban años en construirse ahora se erosionan antes del cierre del trimestre fiscal.
T-Systems identifica un patrón estructural para 2026: las empresas deberán apoyarse en nuevas tecnologías para hacer frente a un escenario marcado por cambios geopolíticos, la situación económica y la resiliencia operativa. No se trata de disponer de más herramientas, sino de transformar la capacidad de respuesta organizacional cuando las reglas del mercado mutan mensualmente.
La velocidad como nueva métrica de competitividad
Para 2028, los agentes de IA gestionarán el 68% de las interacciones de atención al cliente, según proyecciones de Gartner. Esta automatización representa mucho más que eficiencia operativa: redefine el tiempo de reacción esperado en cualquier industria. Mientras algunas organizaciones todavía planifican su estrategia digital para el segundo semestre, sus competidores ya están cerrando acuerdos comerciales con bots de negociación que operan 24/7.
La diferencia entre adaptarse y quedar rezagado se mide ahora en semanas. Gartner estima que la evolución del modelo operativo de recursos humanos tiene un impacto del 29% en la productividad generada por IA, superando ampliamente las iniciativas aisladas de automatización. Las empresas que comprenden esto están reorganizando procesos completos, no agregando parches tecnológicos.
Más allá de adoptar tecnología: integrar flexibilidad estructural
La trampa común es confundir inversión en tecnología con adaptabilidad real. Los copilotos y agentes de IA verticales serán en 2026 lo que el software ERP fue en los años 2000: una infraestructura esencial de competitividad. Sin embargo, el valor no reside en la herramienta sino en cómo se integra al tejido operativo.
Las organizaciones más resilientes han abandonado estructuras rígidas por sistemas modulares. Esto implica desde arquitecturas tecnológicas que permitan cambios sin detener operaciones hasta equipos formados en múltiples disciplinas que puedan reconfigurarse según demandas del mercado. La inteligencia artificial dejará de ser una herramienta puntual para convertirse en el sistema nervioso de la empresa, según análisis del IESE, pero eso requiere procesos ya digitalizados y datos integrados.
Decisiones estratégicas con ventanas de oportunidad más cortas
El ciclo tradicional de planificación anual ha perdido vigencia. Desde 2008, los episodios de incertidumbre extrema son más frecuentes y están más sincronizados entre grandes economías, lo que obliga a replantear cómo se toman decisiones de inversión y expansión.
Las empresas competitivas operan ahora con estrategias de horizonte trimestral respaldadas por visión de largo plazo, pero con capacidad de pivotar cuando los indicadores tempranos señalan cambios. Esto no significa improvisación, sino contar con escenarios alternativos ya mapeados y recursos flexibles que puedan redistribuirse rápidamente. La diferencia está en anticipar antes de reaccionar.
El factor humano en organizaciones aceleradas
Paradójicamente, la aceleración tecnológica aumenta la importancia del talento adaptable. El burnout se consolida como riesgo empresarial, afectando directamente el desempeño y la permanencia del personal clave. Mantener competitividad exige equipos capaces de aprender continuamente sin colapsar por sobrecarga.
Las organizaciones líderes están implementando modelos basados en habilidades que permiten rotación interna según proyectos, combinados con programas intensivos de actualización técnica. No se trata de exigir más horas, sino de desarrollar capacidades que permitan absorber cambios sin fricción. El upskilling deja de ser iniciativa de RR.HH. para convertirse en ventaja competitiva medible.
Construir para cambiar, no para durar
La mentalidad dominante debe evolucionar: diseñar procesos, productos y estructuras asumiendo que tendrán vida útil limitada. Esto no implica reducir calidad, sino construir con modularidad que permita reemplazar componentes sin desmantelar sistemas completos.
La sostenibilidad se ha convertido en un eje estratégico y factor crítico para la competitividad, y esto incluye sostenibilidad operativa. Las empresas que prosperarán no serán las más grandes ni las más tecnológicas, sino las que puedan reconfigurarse cada trimestre manteniendo coherencia estratégica. En mercados que cambian aceleradamente, la adaptación continua es el único modelo de negocio sostenible.
